40家終端門店調查，業(yè)績不好誰來背鍋？

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2020年已經過去了，從4月到12月的9個月時間里，筆者走訪了終端門店近40家。

門店業(yè)績不好，通常有很多原因：可能是門店選址不當，導致客流太少；可能是團隊太弱，成交率太低；也有可能是門店渠道有限，客源不足……

但筆者走訪后總結，發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：所有業(yè)績不好的門店，都缺少一個優(yōu)秀的店長；而缺優(yōu)秀店長的背后，又都缺一個足夠重視管理的經理（老板）。

這些五花八門的原因，歸根結底都可以讓管理來背鍋。

因為但凡有一套好的管理方法，或一位管理能力超群的管理者，這些問題就都能迎刃而解了。此時，肯定會有反對的聲音，覺得此話太過絕對。但是反過來看，如果善于管理，那么選址、團隊、渠道等當然是可以做好的，那么業(yè)績也自然不是什么問題了，對吧？

所以說，要向管理要業(yè)績。

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不夠重視管理，并不是他們覺得管理沒效益，而是對管理的認知度還不夠深刻。發(fā)現(xiàn)他們有個共識：“一個小小的門店，才兩三百平方米的面積，員工也是三兩個，管理根本上就施展不開，有啥事吼一句就行了。”也有人說：“我也想做管理，可是你看我們店才三兩個人，用不上什么管理。”

可筆者想說的是，麻雀兒雖小，五臟俱全。一家門店，雖然面積和員工人數大有差別，但是需要的制度、會議、報表、標準和流程等一樣也不能少，大店該做的，小店也一樣。不同的只是工作的難易程度和流程的復雜程度。

因此，小店也需要管理，而且是非常需要。就像一顆小樹苗，如果想要長成參天大樹，就需要足夠的水分、養(yǎng)分和陽光一樣。

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上述門店如果想要改變現(xiàn)狀，首先需要改變對管理的兩個錯誤認知：

第一，管理就是多開會。

許多人把管理簡單地理解成經常開會，這是非常片面的，管理的工作范疇及內容非常廣泛，涉及到門店日常事務的方方面面。

諸如，制度、流程、標準、目標、要求等這些有關門店運營的事宜，都要精心部署，這些都是管理的工作。在事態(tài)發(fā)展的前中后過程中，都應該是有計劃、有準備、有執(zhí)行、有監(jiān)督的。即使遇到突發(fā)事件，只要是有管理的話，也能夠很好地做到有預警，又或者是有應對措施。

開會也是管理的一部分工作，管理工作的上傳下達，很多時候都要通過開會來實現(xiàn)。所以，開會也是管理的一項工作，但不是唯一工作。

第二，管理是為了當下。

很多人認為管理，就是對現(xiàn)狀進行管理，而現(xiàn)狀是沒有幾個人，所以就不需要什么管理。試問，今天人少而不做管理，日后人多了就能直接上手管理嗎？

冰凍三尺非一日之寒。要想有好的團隊和好的業(yè)績，就需要做好管理。而要做好管理又并非一朝一夕之時，它是一個循序漸進的過程，因此，做管理無關人員的多與少，而取決于老板是否想要有個美好的未來。

今天的管理，看似畫蛇添足，但卻是九層之臺的壘土，只有夯實了基礎，高樓才能穩(wěn)穩(wěn)地矗立。也就是說，只有在人少的時候就開始抓管理，未雨綢繆，日后團隊壯大了，管理起來才能駕輕就熟，不然只能是一鍋粥。

來日方長，管理不能只為了當下，還要考慮更為美好的明天。

門店管理，有門店就要管理。

管理，勿以人少而不為。